La importancia de analizar el fracaso laboral

Esta nota explora las fallas en los procesos de selección que afectan tanto a empresas como a candidatos.

Hoy en día existen en el mercado innumerable bibliografía dedicada a cómo conseguir el trabajo ideal. Sin embargo, no he encontrado ninguna que se dedicara o al menos basara sus dichos en una profunda investigación sobre porqué un gran numero de aspirantes bien calificados, que postulan a vacantes técnicamente afines a su perfil, son excluidos o auto excluidos de organizaciones importantes en cortos períodos de tiempo.

Esta rotación tiene un alto costo económico para ambas partes: no sólo por los costos de selección, que a veces no llegan a 1/12 del salario anual, sino por los costos internos de decisiones erradas o presupuestos asignados a un recurso que finalmente no es útil a la empresa.

Por el lado del candidato, la teórica estabilidad económica con la que soñó (y a la que seguramente acompañó de gastos o inversiones familiares o personales acordes) no dura lo previsto.

Pero es mucho mayor el costo emocional por ambas partes:

Es sabido que una Dirección que apoya a un gerente nuevo, a quien se le asignan recursos humanos ya existentes, y lo desplaza en menos de 12 meses, pierde credibilidad ante quienes continúan en la organización, y la tarea de volver a validar a un nuevo recurso (con la sospecha generalizada que tal vez tampoco prospere) hace que algunos departamentos se conviertan literalmente “tierra de nadie”.

Para el candidato, una exclusión no voluntaria o una renuncia obligada por la presión psicológica en corto tiempo, puede tener consecuencias gravísimas. Una visión personalizada y parcial del conflicto, sumada a una estructura de autoestima baja o con estructuras poco sólidas, puede tener consecuencias insólitas desde conductual.

Dedicada al área de selección de personal desde hace más de 25 años, tengo la clara sensación de que nos seguimos equivocando cuando encaramos procesos selectivos de gerencia media.

Podríamos demostrar esto a través de la conocida ley de murphy de recursos humanos que dicta que “las personas son ascendidas hasta su propio nivel de incompetencia”, de este modo ponemos la culpa en el candidato que no cumplió las expectativas y simplemente encaramos un reemplazo. Pero las estadísticas dicen que en realidad estamos más cerca de Mc neil, cuando dice que “Nos contratan por nuestras cualidades técnicas, y nos despiden por nuestra incompetencia emocional”.

Basándome en las entrevistas de egreso aportadas por clientes, y entrevistando personas que perdieron su puesto de primera responsabilidad con personal a cargo en distintos países de América Latina, obtuve los siguientes resultados:

Sobre 175 casos, sólo el 46% de las personas seleccionadas para gerencias medias continuaba en su puesto después de los 12 meses. 38 personas renunciaron, mientras que la altísima cifra de 52 habían sido desvinculados o reacomodados en puestos diferentes, como salida alternativa y no como promoción. En esta última situación sólo se encontraban 12 personas.

Por qué alguien renunciaría a un pues.

to de trabajo al que recién ingresó, y que suponía una mejora salarial o de status?

En el dramático 88% de los casos, los interesados admiten que se fueron por causas que si las habrían sabido al ingreso, no hubieran aceptado la propuesta (ahorrándose y ahorrando a la empresa el costo económico y emocional del egreso) .

Encontramos en este segmento temas vinculados no tanto al objetivo del puesto (sobre lo que más se informa al candidato) sino sobre la tarea diaria o temas “domésticos” de la empresa, que suelen omitirse en las entrevistas previas, en donde ambas partes hacen lo posible por mostrar lo mejor de sí.

Encabezando los problemas hayamos: política de viajes, de recupero de gastos, herramientas de trabajo asignadas (como computador personal y celular, que no son beneficios sino herramientas necesarias en la mayoría de los casos), política de decisiones y presupuesto general del área, etc.

Debemos recordar que un proceso de selección no es un proceso igualitario: el candidato que postula para un trabajo no está en las mismas condiciones que quien lo ofrece, por lo tanto es raro encontrar postulantes que se animen a preguntar durante el proceso de selección cosas como: voy a tener oficina propia? Los gastos de los viajes los pago yo y los reintegran? En cuánto tiempo? Si mi departamento necesita un recurso más, puedo contratarlo o necesito 10 autorizaciones previas? .

Estas cuestiones que suelen parecernos triviales, no lo son cuando estamos hablando de retener recursos. A modo de ejemplo, uno de los entrevistados a quien llamaremos “Pablo” me confió lo siguiente: .

“Dejé un puesto de encargado de compras en una Pyme de envergadura, en donde tenía oficina propia y compartía una asistente, para pasar al mismo puesto en una multinacional.

Aunque el trabajo era esencialmente el mismo, jamás pensé que me meterían en un box sin ventanas, que estaría en hoteles de 2 estrellas en los viajes al interior y que debía viajar domingos y volver los sábados, quitando así tiempo a mi familia. En mi CV era bueno el cambio, en la práctica me sentía como caminando para atrás en mi carrera. Resistí 6 meses, después preferí el desempleo” .

Como tantos otros, Pablo había pasado por una entrevista de selección en una bonita consultora del microcentro porteño, y luego por otra en la sala de reuniones de la empresa. Nunca vio su lugar de trabajo, y no se animó a preguntar (o dio por hecho lo que no era) .

Es increíble que mientras existe en Recursos Humanos una casi total aceptación de la importancia de la conducta del individuo y de la importancia de los factores emocionales en la gerencia, mientras se derraman litros de tinta en libros que hablan al respecto (entre los que incluyo el mío) y se gastan millones de pesos en presupuestos anuales de capacitación orientados a desarrollar las competencias de los gerentes de nivel medio, cuando uno indaga en cómo se seleccionan los candidatos en la gran mayoría de las empresas, seguimos con la antigua trilogía básica de CV – 1 o 2 entrevistas – psicotécnico tradicional. Lo que es, en términos conductuales, igual a nada.

El CV es por sobre todo, una herramienta de ventas, que se limita a entregar (de forma decorada) información imprescindible pero fáctica de la persona (dónde, cuándo, qué hizo) Nada aporta sobre los motivos enumerados dentro del “fracaso” .

La entrevista de 30 minutos, ya sea en la consultora o con la empresa interesada, es en un amplio número de casos simplemente una transmisión de impresiones. Nadie especialista en el área se atrevería a asegurar que puede tener una cabal idea del desempeño futuro de una persona en tan poco tiempo.

Dicho por sus propios protagonistas, suele transformarse, en el mejor de los casos, en una charla amable en donde un consultor muy interesado encubrir la vacante o un gerente muy ocupado en su día a día tiñen las realidades en informes de entrevista que a veces parecen calcados unos de otros.

Analizando los despidos, las razones conductuales y emocionales arrasan con respecto a los conocimientos técnicos. Casi nunca se echa a alguien porque no sabe: casi siempre es porque no puede, no quiere, no consigue, no se adapta.

Un gerente entrevistado, “Sergio” me comenta su caso: “Necesitábamos a alguien para “ayer”, Llamé a la consultora de siempre. Me mandaron tres candidatos, todos aptos, con informes psicotécnicos de los que deduje que ninguno estaba loco. Charlé con cada uno unos 30 minutos, en medio de los llamados y mis tareas habituales. Elegí al que me pareció mejor, y no resultó. Al año tuve que sacarlo, era un buen técnico, pero sin pasta de gerente” .

Aunque hay excepciones,

• Sigue habiendo CV de personas aspirando a puestos gerenciales sin ninguna formación en la conducción de equipos, selección de personal y evaluación de desempeño. Error de los candidatos.
• Sigue habiendo departamentos de RRHH y consultoras que no se toman en serio el relevo de aspectos conductuales e higiénicos de los puestos, ni de los candidatos. Error del área.
• Sigue habiendo empresas con gerentes que necesitan personal (y del bueno) pero no están dispuestos a “perder el tiempo” detallando perfiles o enumerando aspectos conductuales, o leyendo cuidadosamente los informes, o teniendo entrevistas en profundidad. Error de las empresas.

Hace 20 años Art Mc Neil decía “las personas son admitidas por su competitividad técnica, y despedidas por su incompetencia emocional”. Será cuestión de empezar a creerle de una vez, y a cambiar los procesos de selección en serio. Por el bien de ambas partes.